美國廢物管理公司 （Waste Management, Inc.，以下簡稱WM）成立于1968年,經(jīng)過多年的成長和發(fā)展，從數(shù)個小型垃圾收集站逐步發(fā)展為全球固廢的絕對龍頭。公司在目前在美國和加拿大地區(qū)為市政、商業(yè)、工業(yè)及居民客戶提供廢品管理服務(wù)，包括收集、轉(zhuǎn)運、再利用、資源回收服務(wù)。

截止2018年5月23日，WM市值達357億美元。公司2017年垃圾處理量高達1.13億噸，實現(xiàn)營業(yè)收入145億美元，EBIT和EBITDA分別為26和40億美元。公司2017年固廢營業(yè)收入居全球第一，領(lǐng)先第二名威立雅達70%，而這一切都建立在公司僅在美國和加拿大運營的基礎(chǔ)上，充分展現(xiàn)出公司在固廢領(lǐng)域的絕對統(tǒng)治力。

2000年以來，美國固廢市場成熟，公司盈利穩(wěn)定，形成以環(huán)衛(wèi)為主、多元化協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。2014年剝離垃圾焚燒業(yè)務(wù)后，公司盈利能力持續(xù)增強。

公司的核心業(yè)務(wù)是垃圾收集轉(zhuǎn)運填埋一體化的傳統(tǒng)運營模式，占營業(yè)收入比重穩(wěn)定維持在85—90%之間；原本可以帶給公司穩(wěn)定收益和現(xiàn)金流的垃圾焚燒業(yè)務(wù)營業(yè)收入和利潤自2010年起隨著垃圾焚燒上網(wǎng)電價的走低而持續(xù)下滑，最終被剝離。

由于金融危機和垃圾焚燒電價下降等多重因素共同作用，公司ROE自2007年起逐步走低。隨著多個長期垃圾焚燒發(fā)電合同的到期，公司需要重新按照市場價格續(xù)簽合同，經(jīng)過慎重評估后，公司在2013年確認了高達4.83億美元的Wheelabrator公司商譽減值，在營業(yè)收入略有增長的情況下，將公司EBIT從2012年的18.5億美元直線拉低至10.8億美元，帶動公司營業(yè)利潤率跌破10%，ROE也降到不足2%。

雖然2014年Wheelabrator營業(yè)收入有所增長，但是站在公司長期戰(zhàn)略性角度考慮，垃圾焚燒業(yè)務(wù)已不再屬于公司核心業(yè)務(wù)。公司最終于2014年正式出售Wheelabrator子公司及其全部垃圾焚燒業(yè)務(wù)。經(jīng)過2015年的剝離陣痛后，公司營業(yè)利潤率和ROE重新回到歷史高位。

公司的發(fā)展之路并非一帆風順。通過1970—1990年間的大肆并購擴張，從傳統(tǒng)的收集轉(zhuǎn)運領(lǐng)域拓展到回收、危廢等市場，公司成功成為全球第一的固廢公司。但因擴張過快、戰(zhàn)略不當?shù)纫蛩?，公司?999年被市值和營業(yè)收入遠小于自己的USA Waste Services Inc并購，財務(wù)丑聞事件最終被披露也使得公司股價一落千丈。合并后的公司并沒有從此一蹶不振，而是通過不斷優(yōu)化公司經(jīng)營策略，聚焦核心主業(yè)的同時大力發(fā)展新生化業(yè)務(wù)，引領(lǐng)公司一路走高至目前的近400億美元市值。

鑒于市場已經(jīng)從時間歷史發(fā)展層面對公司有了較為清晰的闡述，本文將試圖從公司在整體發(fā)展過程中的“外因內(nèi)策”——外因即美國整體經(jīng)濟及市場在公司發(fā)展過程中的變遷，內(nèi)策即公司在發(fā)展過程中內(nèi)部制定的三個決定性策略，兩個層面進行更加細致的分析，以期換一個角度解析WM的發(fā)展之路，從而為我國固廢行業(yè)及公司的發(fā)展提供另一種思路的意見。

縱觀WM發(fā)展的歷史，它既享受到外部經(jīng)濟和行業(yè)高速發(fā)展所帶來的廣闊市場，也需經(jīng)歷經(jīng)濟危機和市場轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛。公司為搶占市場份額，穩(wěn)固龍頭地位，實現(xiàn)股東最大化方面做出了多方面努力，制定了各類執(zhí)行策略以期達到目標，而我們認為其中最重要的是三項策略，也是我們將進一步細致分析的，即兼并收購，維持價格領(lǐng)袖地位，以及探索差異化路線。

縱觀WM的發(fā)展史，兼并和收購一直貫穿其中。改變公司歷史的一次兼并發(fā)生在1998年，公司與USA Waste Services Inc.（以下簡稱UW）合并，新公司名稱保留為Waste Management。值得注意的是，本次兼并的提出方并不是當時全美第一的固廢龍頭WM提出，而是由當時全美第三的UW提出兼并，同時新公司的CEO也由原UW的CEO擔任。為了更好的分析WM的并購發(fā)展，我們將分別研究WM（合并后），原WM（以下簡稱WMI），以及UW分別的發(fā)展并購史。

1） WMI，對的戰(zhàn)略，錯的時機

WMI的成長十分迅猛，借著美國個人經(jīng)濟發(fā)展和固廢行業(yè)發(fā)展的東風，公司從1968年成立開始，通過十分激進的收購策略收購了全美各地的小型垃圾收運公司。公司在1971年成功上市，并在1972年進行了多達133次收購，營收提升至8200萬美元。在1984年，公司通過收購Service Corporation of America，在大力發(fā)展危廢市場的同時，成為了美國第一大垃圾轉(zhuǎn)運商。隨后，公司先后通過1988年收購Wheelabrator和1990年初與Stone Container聯(lián)合，分別打開了垃圾焚燒和垃圾回收的市場，至此確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運、垃圾焚燒、與垃圾回收利用“三輪驅(qū)動”的發(fā)展方式。

在美國成功擴張的同時，WMI也抓住了在國際市場上發(fā)展的機遇。1975年，公司通過與當?shù)仄髽I(yè)成立合資公司的方式，成功的打開了沙特首都利雅得的環(huán)衛(wèi)市場，這也是世界上第一個跨國的環(huán)衛(wèi)合同。這個合同的示范效應(yīng)給了WMI世界范圍的關(guān)注。1980年，公司先后成功進入了阿根廷、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞、部分歐洲國家，以及香港的危廢及環(huán)衛(wèi)市場，并于1990年成為了世界最大的固廢龍頭。

進入90年代，公司不滿足于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，意圖通過繼續(xù)的并購開拓多元化市場。然而結(jié)果卻超出了公司的預(yù)想。公司于1993年更名為WMX Technologies，意在體現(xiàn)公司多元化的業(yè)務(wù)范圍。通過收購，公司先后進入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、甚至是草坪養(yǎng)護市場。與之前的垃圾焚燒和垃圾回收不同的是，上述行業(yè)在初期均需要大量資金投入，回報卻極其有限。公司的多領(lǐng)域擴張在一開始收到了回報，股價從1993年初的8.87美元一路上揚至1997年初的18.86美元，漲幅達112%。

然而隨著以上業(yè)務(wù)過多的占用了公司的現(xiàn)金流，且利潤率并不理想，帶動公司營業(yè)收入在1997年整體走低。雖然公司在1997年更名回到WMI，表明公司將聚焦主業(yè)，并且計劃變賣掉25億美元的非核心且表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，但是當年多達11.8億美元的虧損已經(jīng)為公司次年被收購埋下了隱患。

2） UW，聚焦核心業(yè)務(wù)帶動公司高速發(fā)展

與行業(yè)龍頭WMI相比，UW則是固廢行業(yè)的新生力量。1984年UW成立之時，WMI已經(jīng)是全美第一大垃圾轉(zhuǎn)運商。然而，UW通過采用與WMI初期發(fā)展相同的策略，即通過大量的并購來搶占市場，擴張其核心業(yè)務(wù)，成功的在1996年成為了全美第三大的垃圾轉(zhuǎn)運商。與WMI不同的是，公司并沒有被有著廣闊市場但成本相對較高的危廢和垃圾回收業(yè)務(wù)所影響，而是堅持收購垃圾回收轉(zhuǎn)運公司，在核心業(yè)務(wù)擴張的同時維持高利潤。在1997年，公司雖然營業(yè)收入為26億，遠低于WMI的92億美元，但是凈利潤267萬美元使公司成為全美最賺錢的固廢公司。

值得一提的是UW高速發(fā)展的源動力，公司CEO John E.Drury。作為Browning-Ferris Industries（以下簡稱“BFI”）的總裁兼COO，Drury用了10年時間引領(lǐng)BFI成為全美第二大固廢公司的位置，然而因為不接受公司CEO大力發(fā)展垃圾回收行業(yè)的決定，離開公司并于1994年擔任UW的CEO。Drury僅花了3年時間，通過1995年的5次大型收購，以及1996年的30次小型收購，將公司的營業(yè)收入從1994年的434萬美元大幅增長至1997年的26億美元，增速高達598倍。

3） WM，重整旗鼓后實現(xiàn)騰飛

并購，意料之外，情理之中

UW在1998年正式提出的并購意向出乎大多人的預(yù)料。雖然WMI在1997年虧損11.8億元，但其營業(yè)收入和市值仍是當之無愧的固廢老大；而UW在固廢行業(yè)排名第三，營收更是只有WMI的不到1/3。但是我們認為，以下三個因素促使了這次并購的成功。

利潤，利潤！

高營收和高市占率彰顯了公司的龍頭地位，但是對于董事會和股東來說，最核心的始終是利潤。公司從1992年以來利潤逐年下滑，多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的模式并沒有給公司帶來預(yù)期的利潤，在搶占市場的同時，虧損逐年加劇，并于1997年達到11.8億美元的歷史最高值。反觀UW，在核心業(yè)務(wù)高速成長的同時保持了高利潤率，1997年的267萬美元凈利潤達到歷史新高，也是當年美國最賺錢的固廢公司。

管理層的差距

WMI的創(chuàng)始人H.Wayne Huizenga和Buntrock帶領(lǐng)公司通過100余次收購成功登上美國固廢公司之巔。當Huizenga于1984年離開公司后，Buntrock大力發(fā)展其他業(yè)務(wù)和海外市場，帶領(lǐng)公司持續(xù)發(fā)展為全球第一的固廢公司。

然而當Buntrock于1996年退休后，公司在短短2年間更換了多達4次CEO，管理層的紊亂帶來決策的混亂，公司利潤持續(xù)走低。在WMI內(nèi)患重重的同時，UW卻在Drury 1994年上任后飛速發(fā)展，營業(yè)收入和凈利均實現(xiàn)階梯式增長。Drury曾在WMI的競爭對手BFI公司任職總裁達10年之久，對WMI可謂知根知底。WMI新CEO Robert Miller上任伊始，Drury便通過電話形式詢問了并購的可能性，開啟了并購的操作。

丑聞的刺激

WMI于1998年2月公布了震驚全美的虛增利潤丑聞，公司承認在1992年至1997年前三個季度，通過改變折舊方法，混淆資本性支出與收益支出，利用收購隨意計提環(huán)境準備，以及少計其他準備等方法，虛增稅前利潤總額達14.3億美元（SEC通報數(shù)字），虛報比例近50%。公司同時宣布將在1997年計提17億美元的資產(chǎn)減值準備，這也是當時全美最大的利潤操縱舞弊案。丑聞被揭露后，公司的名譽瞬間跌入谷底，帶給UW趁虛而入的絕好機會。

兩家公司于1998年正式合并。合并后的CEO由原UW的CEO Drury擔任，名稱保留原WMI名稱，WM在美國固廢市場的占有份額也增長至20%，公司開始了第二輪的發(fā)展。

合并后的發(fā)展，還是收購

合并后的WM，先要處理好WMI留下的各種隱患。公司花了一年的時間，處理好了虛增利潤的丑聞，兩個公司合并后業(yè)務(wù)的重組及人員的更迭后，在1999年底開始了新一輪的收購計劃。

合并后的WM并沒有完全擯棄原WMI的收購思路，在原有垃圾收運轉(zhuǎn)運的基礎(chǔ)上，利用公司在危廢和垃圾焚燒、回收領(lǐng)域既有的基礎(chǔ)，重新拓展以上領(lǐng)域；同時，公司也在積極謀求轉(zhuǎn)型，將目光鎖定新興業(yè)務(wù)市場。WM的收購策略分為以下兩種：

一是收購大體量的核心業(yè)務(wù)。 公司核心業(yè)務(wù)在美國已占據(jù)領(lǐng)先地位，合并后，公司先是迅速拿下了BFI（全美第二大固廢公司）的加拿大全部業(yè)務(wù)，緊接著又收購了全美第九大固廢公司Eastern Environmental Services。公司在穩(wěn)固開展自有優(yōu)勢垃圾收運業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，先是在1999年收購公司垃圾焚燒領(lǐng)域支柱Wheelabrator的剩余33%股權(quán)，隨后分別在2011年、2013年收購全美最大的固廢第三方服務(wù)運營商Oakleaf Global Holding和私營回收公司Greenstar，穩(wěn)固提高公司在垃圾收運、垃圾轉(zhuǎn)運、以及垃圾回收等核心業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先地位。

公司的收購之路也并不是一帆風順，公司曾在2008年兩次試圖收購當時全美第二大固廢公司的Republic Services（以下簡稱RSG）未果，并在當年10月宣稱因金融危機而放棄收購意圖。

值得注意的是公司發(fā)起收購的時間。2008年6月23日，RSG宣布將與Allied Waste合并，而當時Allied Waste和RSG分別是美國第二、第三大固廢公司。消息宣布后一個月內(nèi)，WM就向RSG提出了收購要約，但未能實現(xiàn)。

二是收購專業(yè)化的新生業(yè)務(wù)。 隨著固廢傳統(tǒng)市場業(yè)務(wù)趨于飽和，公司也在積極求變。一方面，公司利用自有團隊積極研發(fā)已有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，另一方面，公司先后在2009至2016年，通過多次收購成熟的專業(yè)化新生公司，拓展了醫(yī)廢、有機垃圾、建筑垃圾、電子回收等市場，并取得了一定成績。需要注意的是，公司的以上收購雖涉及不同細分領(lǐng)域，但核心觀念一致，即加大資源回收再利用，這也契合美國固廢市場的轉(zhuǎn)型，進一步優(yōu)化完善固廢處理全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

價格領(lǐng)袖是指經(jīng)由同業(yè)的龍頭公司現(xiàn)行制定產(chǎn)品某一期間內(nèi)的價格后，其它公司根據(jù)制定的價格，就其同質(zhì)產(chǎn)品確定其價格。行業(yè)的競爭對手如果期望維持已有的市場份額，只能與領(lǐng)先公司制定的價格相匹配。WM在通過兼并收購占據(jù)統(tǒng)治性的市場份額后，利用龍頭地位果斷選擇了支配型價格領(lǐng)先策略，進一步通過“收益導(dǎo)向策略”、“合并重組”、“剝離不良資產(chǎn)”這三項舉措的實施維持其價格領(lǐng)袖的地位。

1） 收益導(dǎo)向，價格領(lǐng)先的核心決策

WM采取了能夠保障利益相關(guān)者的“收益導(dǎo)向策咯”，該策略把關(guān)注點更多放在收益而不僅是產(chǎn)出量上。在市場增長放緩，公司對營業(yè)收入預(yù)估不樂觀的情況下，公司認為如果單純追逐產(chǎn)量，有可能導(dǎo)致在原有業(yè)務(wù)增量不足的情況下，不得不通過降低價格的方式以期獲取新生業(yè)務(wù)產(chǎn)量，而這種以低價換產(chǎn)量的方式與公司一貫的經(jīng)營理念背道而馳。比起單純看到產(chǎn)量的增加，WM更期望得到公平的價格和合理的市場份額。

公司在1998年底合并后便堅決的采用了收益導(dǎo)向策略來優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，首當其沖調(diào)整的便是海外業(yè)務(wù)。北美外業(yè)務(wù)是助力公司成為全球最大固廢公司的核心驅(qū)動之一，為公司帶來了可觀的營業(yè)收入。但是隨著競爭的逐步加大，北美外業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤逐步下滑。公司僅用2年時間便基本完成了海外業(yè)務(wù)的剝離，這一切還是發(fā)生在美國和加拿大營業(yè)收入同步下滑的基礎(chǔ)上，可見公司的決心。更值得稱道的是，2年間公司營業(yè)利潤實現(xiàn)了明顯增長，股價也隨之走高，充分體現(xiàn)出了收益導(dǎo)向策略的成功之處。

2） 合并重組，核心在于減少支出

公司在發(fā)展過程中共經(jīng)歷過兩次大規(guī)模的合并重組，一次發(fā)生在1998年因并購引起的合并重組，前文已有描述，在此不再贅述；另一次則發(fā)生在金融危機后，而這次半主動半被動式的合并重組，也給公司后續(xù)的發(fā)展提供了有利保障。

2009年1月，全球經(jīng)濟危機迫使公司進行進一步的裁員與重組。公司一方面通過大規(guī)模裁員實現(xiàn)長期的成本節(jié)約和避免養(yǎng)老金負債，另一方面通過合并業(yè)務(wù)提高收集業(yè)務(wù)線路的生產(chǎn)率來應(yīng)對經(jīng)濟危機期間造成的產(chǎn)量下降。在WM的實地業(yè)務(wù)中，市場區(qū)域的數(shù)量從45個減少合并到25個，公司員工數(shù)量也從2008年的45900減少到2009年43400個。本次重組為公司未來每年節(jié)省了近1.2億美元。

3） 剝離不良資產(chǎn)，輕裝上陣更有活力

剝離不良資產(chǎn)，一方面可以令公司充分聚焦核心主業(yè)，另一方面也與公司收益導(dǎo)向的原則相匹配。在固廢市場增長放緩的大背景下，公司先后在2006年至2008年和2014年兩個階段進行了較大規(guī)模的不良資產(chǎn)剝離。

第一次剝離起始于2006年，WM于2015年三季度開始提出剝離盈利能力差的核心業(yè)務(wù)以及非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)的議題，并于2006年正式執(zhí)行。公司在2007年主要剝離了公司的東部盈利能力較差的資產(chǎn)，出售資產(chǎn)收益0.33億美元。次年剝離了南部盈利能力較差的資產(chǎn)，出售資產(chǎn)收益為0.29億美元。公司的營收規(guī)模雖因資產(chǎn)剝離而略有下降，但毛利水平回歸到了30%以上的歷史高位。

第二次剝離則發(fā)生在2014年，公司退出了對中國市場的股權(quán)投資，同時剝離了全資子Wheelabrator公司以及全部的垃圾焚燒業(yè)務(wù)。

公司在2009年8月，通過其子公司W(wǎng)heelabrator對上海環(huán)境集團（上海城投的全資子公司）進行了40%的股權(quán)投資，同時持續(xù)提供技術(shù)服務(wù)，以期打開中國廣闊的垃圾焚燒市場。

然而，隨著中國GDP增速自2012年起逐步放緩，固廢市場的成長趨勢也有所緩解。雖然中國對于固廢業(yè)務(wù)的需求和服務(wù)價格的增長是公司極為看中的，但是同時也會面臨兩方面的問題：一是中國固廢市場競爭激烈，WM作為外來者并不具有太多優(yōu)勢；二是固廢行業(yè)的前期拓展需要長期且大量的投資來推動基礎(chǔ)設(shè)施項目的落地，更多業(yè)務(wù)的開展和市場份額的擴張，有違公司聚焦北美主業(yè)的核心理念。所以公司在2014年正式退出了中國市場。

對Wheelabrator業(yè)務(wù)的剝離則屬意料之外，情理之中。Wheelabrator作為公司綠色能源業(yè)務(wù)的核心子公司，長期為公司提供穩(wěn)定的收益和現(xiàn)金流。截止2014年，Wheelabrator共有15個垃圾焚燒發(fā)電廠和4個獨立電廠，年均垃圾焚燒量達740萬噸，年均發(fā)電能力達768兆瓦，在全美垃圾發(fā)電行業(yè)處領(lǐng)先水平。然而隨著垃圾發(fā)電行業(yè)的增速放緩，Wheelabrator自2010年起營業(yè)收入持續(xù)走低，營業(yè)收入占比也由巔峰時的6.1%下滑至5.0%。WM為了獲得更充裕的自由現(xiàn)金流，可以對公司的核心固體廢棄物業(yè)務(wù)進行進一步的投資布局，在2014年以13億美元的交易對價將Wheelabrator進行了出售剝離。

進一步分析，Wheelabrator營業(yè)收入走低的核心因素是垃圾焚燒發(fā)電上網(wǎng)電價的持續(xù)下跌。再加上Wheelabrator原來簽訂的數(shù)個高于現(xiàn)上網(wǎng)電價的長期合同到期，需要按現(xiàn)行電價重新續(xù)簽，公司認為Wheelabrator已無法為公司提供穩(wěn)定的收益，并在2013年確認了高達4.83億美元的商譽減值，隨后于2014年宣布剝離Wheelabrator的全部業(yè)務(wù)。

公司的第三項策略是探索差異化路線。隨著傳統(tǒng)固廢市場的日益成熟，公司開始在新生業(yè)務(wù)上發(fā)力。在保持傳統(tǒng)收集/轉(zhuǎn)運業(yè)務(wù)上體量和優(yōu)勢的同時，公司積極在綠色能源、特殊垃圾回收、以及太陽能研發(fā)等新生業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行拓展。

1） “Single Stream”發(fā)展穩(wěn)固公司龍頭地位

公司最為知名且成功的創(chuàng)新便是“Single Stream”回收。早在1990年初，公司便開始了“Single Stream”的市場研究?！癝ingle Stream”有很多優(yōu)點，它可以減少垃圾車運輸時間和成本，減少人工勞力，提高居民回收熱情，最重要的是它可以有效提高垃圾回收量多達40%。公司一直在擴大“Single Stream”的使用力度，截止2016年， 公司運營的96家回收廠中有43家使用“Single Stream”，占比近45%。

2）沼氣—天然氣，新工藝帶來新收益

公司一直走在廢物能源化利用的前列。公司在1980年建成了美國第一個商業(yè)化垃圾焚燒發(fā)電廠，并于1990年領(lǐng)先研發(fā)了填埋沼氣發(fā)電的技術(shù)。截止2009年，公司的填埋沼氣發(fā)電量占全美國填埋沼氣發(fā)電量的60%之多，可見其在填埋沼氣利用的市場霸主地位。

在此基礎(chǔ)上，公司也在領(lǐng)先研究填埋沼氣—天然氣的市場化進程。公司先是于2005年在加州建立了全球最大的填埋沼氣—LNG處理廠，隨后分別于2014和2016年在俄亥俄州和伊利諾伊州建立了兩座填埋沼氣—壓縮天然氣處理廠。上述天然氣的產(chǎn)出在兩方面得到利用：一是用于公司自有的垃圾收集車（40%），二是進入天然氣管網(wǎng)銷售，在降低公司運營成本的同時也提供了一定營收。

3） 電子回收和上門回收的有機結(jié)合

固廢處理的源頭來自于固廢收集。公司依靠其在傳統(tǒng)固廢收集/轉(zhuǎn)運上的龍頭優(yōu)勢，在收集物的種類和方式上進行了優(yōu)化：種類上，電子廢物的分類化收集成為公司突破口；方式上，一站式上門回收成公司革新點。

電子廢物回收

電子廢物（手機、硒鼓、電腦等）隨著科技進步的發(fā)展呈大幅上漲趨勢。不得當?shù)奶幚黼娮訌U物會造成嚴重的環(huán)境污染。公司通過整合原有家居用品的回收市場，將電子廢物回收業(yè)務(wù)合并，形成了“產(chǎn)品回收集團”。“產(chǎn)品回收集團”通過郵寄小件，再銷售，以及拆解再利用等三方面業(yè)務(wù)實現(xiàn)了電子廢物的回收和再利用。在此基礎(chǔ)上，公司通過與高級別的第三方處理中心合作，將該項業(yè)務(wù)拓展到加拿大，真正實現(xiàn)了北美地區(qū)的電子廢物回收全覆蓋。

上門回收

在電子廢物回收業(yè)務(wù)加速發(fā)展的同時，其他危廢處理也是公司關(guān)注的重點。公司的“At Your Door Special CollectionSM”正是專門為居民用戶處理危廢而推出的一站式服務(wù)。包括車用產(chǎn)品、電池、園林化學物質(zhì)、特別是熒光燈等危廢均可通過公司專用的危廢收集車上門收取。公司的固廢收集車（包括危廢）也是公司的一大亮點，截止2016年，已有多達18500輛使用天然氣驅(qū)動，在為環(huán)保服務(wù)的同時也真正做到了自我環(huán)保價值的體現(xiàn)。

在維持傳統(tǒng)回收行業(yè)市場領(lǐng)先地位的同時，公司積極拓展其他領(lǐng)域回收，先后在建筑垃圾和有機垃圾（包括餐廚和庭院垃圾）領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，成功占據(jù)一定市場份額。

建筑垃圾

早在2000年初，公司便積極發(fā)展建筑垃圾的回收工作。公司在2009年至2014年間，通過10余家建筑垃圾回收廠占據(jù)了穩(wěn)定市場份額，建筑行業(yè)的季節(jié)性高峰特性也為公司在夏季的營業(yè)收入做出了可觀貢獻。而在2011年，公司又創(chuàng)新式的推出了“分散回收跟蹤工具”，通過跟蹤使用在工程中的重復(fù)利用建筑材料，幫助工程項目方更好地完成綠色建筑的目標。截止2015年，通過跟蹤工具的幫助，已有多達 41萬噸的建筑垃圾得到回收或再利用，比2013年的37萬噸增長10%。

燃煤電廠的飛灰收集也是公司關(guān)注的重點。美國的燃煤電廠如今采用“活性炭注入法”用以去除廢氣中的汞元素，而使用后的活性炭會隨飛灰一起排出。對于一般飛灰，普遍做法是回收利用于混凝土中，但夾雜活性炭的飛灰由于碳含量增多，會對混凝土的耐久性有較大影響。公司通過新研發(fā)的“Carbon BlockerSM”飛灰回收系統(tǒng)，通過一次性安裝在燃煤電廠后，利用液相化學和散裝粉體處理的方法對燃煤電廠的飛灰進一步處置，提高其本身的質(zhì)量后再行回收利用于混凝土生產(chǎn)中，以保證混凝土本身的耐久性。隨著“活性炭注入法”在美國燃煤電廠的推廣，公司在2012年研發(fā)的系統(tǒng)在2015年的處理飛灰量達100萬噸，收入相較2012年已翻4倍，成為公司另一個可觀的業(yè)績增長點。

有機垃圾

公司的有機垃圾技術(shù)研究始于2008年，通過成功試點及推廣，公司的有機物回收處理廠從2008年的單廠試點運營增長到2011年的36個投產(chǎn)使用，有機垃圾處理量從2010年的125萬噸增長到2011年的250萬噸，1年內(nèi)便實現(xiàn)了翻倍增長。

公司還在傳統(tǒng)堆肥處理有機垃圾的基礎(chǔ)上進行了新技術(shù)的研發(fā)。公司在2013年新研發(fā)的有機廢物集中回收系統(tǒng)(CORe)，通過對商業(yè)食物垃圾的處理，制成泥漿后送至污水處理廠的厭氧消化池，可以提升多達70%的厭氧消化的能量產(chǎn)生量。公司在2015年已有3家處理廠使用CORe系統(tǒng)處理8000噸的商業(yè)食物垃圾，未來仍有擴張計劃。

為了更好的探索我國固廢行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，我們選取在垃圾焚燒領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本，在資源回收利用領(lǐng)域首屈一指的德國，以及在固廢綜合利用上領(lǐng)先我國的美國等三個國家的固廢行業(yè)從多方面進行對比，找不足，尋優(yōu)勢，為我國固廢行業(yè)的發(fā)展起到借鑒。

美國、日本、德國同為全球領(lǐng)先的發(fā)達國家，早在二十世紀90年代便實現(xiàn)了100%垃圾清運率，所以它們的垃圾產(chǎn)生量也是他們的垃圾清運量。美國垃圾清運量從二十世紀90年代起仍在持續(xù)增長，目前維持在2.3億噸左右；德國垃圾清運量偶有波動，基本維持在5千萬噸；日本垃圾清運量更是從1990年的5千萬噸減少到2015年的4千萬噸左右。中國垃圾清運量伴隨著經(jīng)濟高速發(fā)展，在2001年起計入縣城垃圾清運量后達到2億噸水平，總量和美國持平并在2012年實現(xiàn)超越，成為全球垃圾清運第一大國。

增速方面，美國近30年間雖持續(xù)增長，但復(fù)合年均增速不足1%；德國基本實現(xiàn)固廢0增長；日本更是從2000年起連年實現(xiàn)固廢負增長。中國近30年復(fù)合年均增速略超5%，近7年基本維持在4%左右。按照《“十三五”全國城鎮(zhèn)化生活垃圾無害化處理設(shè)施建設(shè)規(guī)劃》，預(yù)計到2020年中國垃圾清運量將達4億噸，未來4年年均增速有望持續(xù)超10%。

年度人均垃圾產(chǎn)生與清運量與經(jīng)濟發(fā)展水平正相關(guān)。美國常年保持在700千克/人?年以上，位居全球之首。德國稍次，近十年恢復(fù)到600千克/人?年水平。日本率先提出3R（減少原料、再利用、資源回收）的固廢處理標準并堅持執(zhí)行，近20年來人均垃圾清運量已減至300千克/人?年左右。中國雖然總垃圾清運量已位居全球第一，但人均垃圾清運量距其他三國尚有不小距離，隨著城鎮(zhèn)垃圾清運率的進一步提升，以及農(nóng)村垃圾產(chǎn)生及清運量的進一步提升，中國環(huán)衛(wèi)市場存在較大空間。

固廢行業(yè)的發(fā)展，基本是逐漸完善固廢最大化利用產(chǎn)業(yè)鏈的過程。德國和日本作為目前領(lǐng)先的翹楚，固廢行業(yè)發(fā)展已較為成熟，在固廢綜合管理及利用方面屬國際領(lǐng)先水平。而因兩國地理情況、文化差異等因素的不同，它們在利用方式上也存在明顯不同。日本的主流固廢處理方式是垃圾焚燒，焚燒處理率常年維持穩(wěn)定，2016年達78%；德國的主流固廢處理方式則是回收利用，回收利用率從1993年的不足30%增長到2016年的66%。兩國在固廢行業(yè)發(fā)展上有著共同的特點—“去填埋化”。哪怕是衛(wèi)生化填埋，也存在占用土地資源，垃圾能源利用率較低等缺點。日本的填埋處理率持續(xù)降低，自2008年起已低于2%；德國更是在2009年基本實現(xiàn)了垃圾0填埋。

美國在經(jīng)歷了1980—2000年期間大規(guī)模的“去填埋化”后，近年來固廢處理方式較為穩(wěn)定，填埋仍是其主流處理方式，2014年占比近53%，垃圾焚燒和回收利用占比分別為13%和34%。由于垃圾焚燒有著處理成本較高，領(lǐng)避效應(yīng)等不利因素，該處理方式恐較難在美國進一步發(fā)展?；厥绽媚壳半m因分揀環(huán)節(jié)成本較高，導(dǎo)致近年來在美國的發(fā)展速度有所放緩，但是我們認為，隨著垃圾分類觀念的進一步普及，和龍頭企業(yè)市場化力度的進一步加大，美國回收利用處理占比有望進一步提升。

與以上發(fā)達國家相比，垃圾焚燒和縣城垃圾無害化處理是我國生活固廢處理行業(yè)近兩年的發(fā)展趨勢，而精細化處理則是固廢行業(yè)的未來發(fā)展目標。我國的城市垃圾無害化處理率經(jīng)過近幾年的發(fā)展，在2016年達到96.68%，完成2020年100%目標可期，而縣城垃圾無害化處理率在2016年為85.22%，已提前完成“十三五”目標，但距100%無害化處理率仍存在一定距離。處理方式方面，隨著無害化處理量的增長，我國的垃圾填埋量和垃圾焚燒量均實現(xiàn)了快速增長，垃圾焚燒占比也在政府的大力支持下穩(wěn)步提升，2017年已達41%，完成2020年50%目標同樣值得期待。

縱觀美國、德國、日本的市政垃圾收費方式，雖然在各個國家的具體地區(qū)略有不同，但其根本原則都是“pay as you throw”，即垃圾計量收費制度。這個制度的核心理念是“誰污染、誰負擔”，即要求垃圾產(chǎn)生者根據(jù)垃圾的產(chǎn)生量（重量或體積）為單位進行付費，在一定程度上減少了政府在垃圾清運環(huán)節(jié)的支出。以美國為例，目前實施垃圾計量收費制度的1200個城市，每戶居民根據(jù)當?shù)卣?/strong>實施細則需繳納40~50美元/月的垃圾清運費用。

中國目前的市政垃圾清運的收費制度由2002年發(fā)布的兩個文件《關(guān)于實行城市生活垃圾處理收費制度促進垃圾處理產(chǎn)業(yè)化的通知》和《關(guān)于推進城市污水、垃圾處理產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的意見》而起，其中要求各省市結(jié)合實際情況制定相應(yīng)的額收費管理辦法和實施細則，但是實施情況并不理想，收費制度的強制性和規(guī)范性有較大欠缺，征收率普遍偏低，少量的征收也遠無法覆蓋垃圾清運成本，政府財政支出負擔日益加重。

但是 隨著垃圾分類和垃圾清運市場化進程的逐步完善，我們認為未來中國有可能參照以上發(fā)達國家的收費模式。 在2017年12月20日住建部發(fā)《關(guān)于加快推進部分重點城市生活垃圾分類工作的通知》（以下簡稱“通知”）中，明確提出要“完善生活垃圾收費政策，逐步建立差別化的收費制度，實現(xiàn)按量收費?！比涨?，廣州市作為第一個“吃螃蟹”的中國內(nèi)地城市，《廣州市生活垃圾分類管理條例（草案）》已提請市人大審議，其中首次提出了按照“多產(chǎn)生多收費”等多項原則進行收費。

垃圾分類和按量收費的有效結(jié)合，可有效帶動我國固廢行業(yè)的未來發(fā)展。“通知”中同時明確，2018年3月底前，北京、天津、上海等46個重點城市要出臺生活垃圾分類管理實施方案或行動計劃，明確年度工作目標，細化工作內(nèi)容，量化工作任務(wù)。垃圾的有效分類一方面可以極大提高垃圾回收利用率，減少垃圾填埋處理率，另一方面可以有效解決我國垃圾混合導(dǎo)致的水分高、熱值低、燃燒產(chǎn)生有害物質(zhì)多的三大問題，進一步提高垃圾焚燒的效率。

我們認為，如果我國未來全面推廣垃圾計量收費制度，從傳統(tǒng)的政府付費轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂谜吒顿M，政府一方面可以提高居民從源頭實施“固廢減量化”的積極性，同時促使垃圾分類的有效開展；一方面可以減少政府的財政支出負擔，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)；更重要的是，垃圾計量收費制度或?qū)母旧细淖兾覈h(huán)衛(wèi)市場的發(fā)展模式，從原來的政策驅(qū)動轉(zhuǎn)變真正的市場驅(qū)動，極大推動環(huán)衛(wèi)市場化進程的發(fā)展，也將進一步催生市場集中度的提升，比肩WM的固廢龍頭將應(yīng)運而生。