01
國資環(huán)保進場
3次大潮和背后的3重邏輯 

國資環(huán)保進場的3次大潮

國資進入環(huán)保雖然斷斷續(xù)續(xù)沒停過，但高集中度大規(guī)模的情況，到現(xiàn)在為止已經(jīng)發(fā)生了三次。

第一次要追溯到2015年前后

2015年前后，一部分從傳統(tǒng)基建跨界而來的央企進入環(huán)保市場，主要以葛洲壩、中國交建、中國電建、中國中車、中信等大型央企為主。

還記得嗎，那時候，它們在環(huán)保行業(yè)里有一個統(tǒng)一的稱呼，野蠻人。

第二次是2019年-2020年前后

這次大家應(yīng)該印象最為深刻，一大波民企環(huán)保資金鏈斷裂，各地國資和央企為民企“紓困”而來，加速了產(chǎn)業(yè)的逆向混改，主要以四川、浙江、廣西等地方國資以及三峽集團這類巨無霸型央企為主。

大家應(yīng)該沒忘記吧，這一批戰(zhàn)投金主，當(dāng)時在環(huán)保行業(yè)里也有一個統(tǒng)一的稱呼，“爸爸”。

第三次是2020年前后到現(xiàn)在

這段時間崛起了一批地方環(huán)保集團，主要以江蘇、河南、陜西、四川、浙江、廣東、福建等地方國資平臺為主，當(dāng)下這個趨勢仍在加速。

省級環(huán)保集團正在成為各省的標(biāo)配，甚至包括市一級的環(huán)保集團也在陸續(xù)登場，尤其是江蘇，省級環(huán)保宣布成立的話音未落，下面幾個個頭不小的地級市就宣布市環(huán)保集團成立，很有蘇大強的特色。

雖然都是省級環(huán)保集團，但各地環(huán)保集團的實控人來源略有不同，有的是省級人民政府，有的是省級環(huán)保廳，有的是省級國資委，還有的是省級發(fā)改委。

除此之外，對于這批省級環(huán)保集團，我們在接觸和研究的過程中還發(fā)現(xiàn)一個特點，它們的成立并不是來自更高層級的統(tǒng)一的政治安排，更多的是自發(fā)行為。

有些省甚至?xí)霈F(xiàn)兩個省級的環(huán)保集團，比如安徽，此前已有當(dāng)?shù)氐拇笮脱肫蠛兔衿蠼M成的混合所有制的省級環(huán)保集團，但最近安徽生態(tài)環(huán)境廳一直在發(fā)聲說自己省內(nèi)缺少一個省級環(huán)保集團，準(zhǔn)備近期成立一個，同樣的情況在四川省也有發(fā)生。

值得一提的是，在這批省級環(huán)保集團中，有相當(dāng)一部分是以環(huán)科院作為抓手才開展工作，當(dāng)然這也是各地環(huán)科院們多年來的一直惦記要做的事。

去年在一次私下的交流中，一位省級環(huán)科院的副總向我直言，他們早有延展產(chǎn)業(yè)鏈的想法，規(guī)劃咨詢快做了一輩子，但一直沒找到合適的時機往下游拓展下業(yè)務(wù)，這次是很好的機會。

這是當(dāng)下這一波國資進場的特點。

對于這一批進場的國資角色，我們又會給他們一個怎么樣的稱呼？

相信大家的眼力勁兒和創(chuàng)造力，定能“賜”一個很得體的稱呼。

國資環(huán)保進場的3重邏輯

5年之中，國資3次集中進場，如此大規(guī)模甚至略顯高調(diào)的進場背后，到底是蘊藏的是什么邏輯？

雖然進場的身份不一時間點不同，但總結(jié)起來主要是包含了3重邏輯。

第一重邏輯：政治任務(wù)

坦率地講，政治需求這個因素雖然常常被各種專家在各種場合提到，但它在現(xiàn)實中并不是核心的因素，換句話講，當(dāng)下的國資環(huán)保扎堆進場的核心邏輯并不是政治因素。

道理很簡單，我們從十年前就開始在生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域有很強的政治導(dǎo)向，這種導(dǎo)向在過去十年可謂是逐年增強，沒有出現(xiàn)過松懈。

無論是政策、法律還是執(zhí)法力度，都達(dá)到了空前的強度。

但我們知道，國資并非在十年前就大規(guī)模進場，在他們進場之前那段期間，最活躍的是誰？

是環(huán)保民企，如此看來，民企的政治敏感度和政治站位的確很值得夸贊。

所以，政治需求可以作為國資環(huán)保進場的邏輯，但很顯然，一定不是最重要的那一個。

即便是三峽集團也是在領(lǐng)導(dǎo)“點名”之后才真正開始發(fā)力環(huán)保業(yè)務(wù)，所以三峽集團干環(huán)保算是典型的政治訴求，它要對長江大保護這件事負(fù)起責(zé)來，被領(lǐng)導(dǎo)看中的種子選手，壓擔(dān)子是必經(jīng)之路。

第二重邏輯：轉(zhuǎn)型需要

傳統(tǒng)基建市場飽和，過了大發(fā)展階段，而作為相當(dāng)一部分央企副業(yè)（很多時候已經(jīng)成了主業(yè)）的房地產(chǎn)如今也被強力的按住，不可能再延續(xù)之前的發(fā)展邏輯。

在如此的困境下，央企自然需要調(diào)整戰(zhàn)略，那轉(zhuǎn)向何處？

如按照優(yōu)先級，那大家應(yīng)該是攻克卡脖子的事。

但這類擅長基建的央企，轉(zhuǎn)型去搞卡脖子的事兒？

好像不太靠譜，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。

思來想去，還是要依托自身的核心優(yōu)勢來轉(zhuǎn)型。

那就繼續(xù)做工程吧，當(dāng)下還有什么工程可以做？

生態(tài)環(huán)?；?。

第三重邏輯：競爭格局變化

民企最活躍的時候，國資們，尤其是非央企且缺少行業(yè)經(jīng)驗儲備的國資們，無論是在商業(yè)運作、工程能力還是技術(shù)儲備方面，都不具備和民企同臺競技的可能，實力懸殊太大。

這點從環(huán)保行業(yè)的民企上市公司數(shù)量上可以看的出來。

環(huán)保并不是砸點錢拼個團隊就能去做的行業(yè)，它比修路和蓋房子難度要大的多復(fù)雜的多。

但這些民企再牛，一旦大環(huán)境變化，斷了血，戰(zhàn)斗力立馬就暴降，這也正給了國資們登臺的機會。

一位在國內(nèi)知名大型民企環(huán)保上市公司的朋友告訴我，我們這么多年一直在做政府的業(yè)務(wù)，為什么我們一個民企可以做政府的業(yè)務(wù)，政府為什么會相信我們？

說白了就是兩個字，利益。

解決同樣的問題，我們的技術(shù)好，成本控制低，地方政府的錢不是大風(fēng)刮來的，再加上這些年，各地政府的財政本身就緊巴巴的，有些甚至是負(fù)債高筑，對環(huán)保板塊的剛需自然是要花最少的錢來實現(xiàn)上峰要求的效果。

而當(dāng)下，這種市場格局顯然已經(jīng)不復(fù)存在，至少在大范圍內(nèi)，民企環(huán)保想要直接做政府的生意不太容易，無論是BOT、PPP還是EPC，錢從何處來？

沒錢，政府和你談什么？

情懷嗎，兜里沒錢，情懷好像也沒那么靈光了，這沒辦法幫政府解決問題。

老的格局被打破了，那新的格局是什么？

民企收縮戰(zhàn)線，從一線戰(zhàn)場撤回大后方，專心造彈藥和武器（技術(shù)和產(chǎn)品），專心料理戰(zhàn)后的事（運營）。

那誰去打仗？

國資們?nèi)ゴ蛘?，他們沖到最前線和政府談生意。

這就是新格局。

02
大洗牌中的演化趨勢
4大勢力陣營加速進化 

環(huán)保行業(yè)的勢力演化和其他典型的國有領(lǐng)域的業(yè)務(wù)會有很大不同，比如電力、電信，當(dāng)然它在國家戰(zhàn)略和安全層面的重要級也會相對這些關(guān)鍵領(lǐng)域弱一些。

所以這個行業(yè)，在發(fā)展的前期就已體現(xiàn)出了和其他國有壟斷領(lǐng)域的大不同。

首先是行業(yè)的特性決定了這個行業(yè)會產(chǎn)生超級巨頭，但不會產(chǎn)生類似國家電網(wǎng)這種級別的選手，電力行業(yè)具有很強的上線有分工關(guān)系和全國的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，五大發(fā)電集團（華能、華電、大唐、國電、國家電投）和三大電力設(shè)備集團（哈電、東方、上海電氣）也正式基于這種清晰的行業(yè)上下游分工產(chǎn)生的巨型企業(yè)。

而環(huán)保行業(yè)的生態(tài)更像是“三甲醫(yī)院”加一幫專業(yè)大夫的生態(tài)，它既有基于產(chǎn)業(yè)鏈的分工，同時也會體現(xiàn)出更強的問題導(dǎo)向，大型和超大型綜合治理服務(wù)商正是基于這個行業(yè)屬性產(chǎn)生的。

其次是民企的生存空間一直存在，并且隨著環(huán)保的深入和升級，這種生存空間變得更加清晰，這也是有環(huán)保行業(yè)特點所決定的。

經(jīng)過10多年的快速發(fā)展以及上面談到的3次國資入場大潮，環(huán)保行業(yè)的生態(tài)也在變得越來越清晰。

概括起來大致可以分為四個陣營。

第一陣營：環(huán)保央企“航母級”服務(wù)集團

這類公司是隨著國家在生態(tài)環(huán)保大戰(zhàn)略的深入實施下誕生的巨無霸型公司，比如三峽集團及其全資子公司長江生態(tài)環(huán)保集團，這類公司雖然是在環(huán)保領(lǐng)域橫空出世，但具有極強的產(chǎn)業(yè)整合能力，換句話說，它是真正的產(chǎn)業(yè)整合者。

為什么要用“真正”二字？

因為但凡是個稍大點的公司，大家都會談?wù)?，但整合是最容易的事，也是最難的事。

說容易，是因為整合這件事沒有量化指標(biāo)，誰都可以說道幾句，沒人會追著考核你。

說難，是因為能對上游項目資源有實質(zhì)話語權(quán)，同時又能對下游充分調(diào)動整合是件很難的事。

在這個層次上做事情，至少要具備以下特點：

1. 頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計能力

這在我國通常需要來自中央的政治工作安排，自上而下的去推動一些跨多流域的超級項目，比如長江、黃河。

另外這種頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計能力還體現(xiàn)在對商業(yè)模式的改造和創(chuàng)新上，這是央企的基本功，如何在政府、社會和自身三者之間實現(xiàn)共贏，既要能在大干快上的時候把事兒辦成，又要能讓事兒持久且健康的運轉(zhuǎn)下去。

2. 集成能力

更準(zhǔn)確地說，應(yīng)該是集成意識，由于要解決的問題通常是超出一家甚至幾家企業(yè)的能力，所以需要把更多的技術(shù)能力集成到自己的航母之上。

這就需要有很強的集成意識，不能事事都自己去做，更不能去重新發(fā)明輪子，造成資源的重大浪費。

3. 資本實力

能在這個層面去做事，首先自己要有大量的現(xiàn)金儲備和資本的籌集能力，雖然國家在這種具有強政治導(dǎo)向和民生導(dǎo)向的任務(wù)中會給予大力的支持，但如果自己家里沒有幾顆搖錢樹，也非長久之計。

最終，這類公司會是在千億級別的體量，同時也會是中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)對外輸出的核心力量。

第二陣營：全國性環(huán)境綜合服務(wù)集團

和第一陣營相比，第二陣營的企業(yè)更符合競爭性市場主體的特點，它們大多是在行業(yè)里沉淀多年的玩家。

這類公司也就是行業(yè)里的明星公司，大多也是上市公司，比如大家熟知的北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保、光大環(huán)境而這些公司大多都是混合所有制公司，但通常是國資占絕對主導(dǎo)。

它們通常具備以下優(yōu)勢：

1. 優(yōu)秀的并購能力

第二陣營中，有靠自身研發(fā)起家的，但數(shù)量很少，大多還是在發(fā)展的過程中通過并購來獲取真正的入場券以及后面業(yè)務(wù)的縱向和橫向拓展。

現(xiàn)在被行業(yè)里熟知的北控水務(wù)，就是通過并購環(huán)保民企的方式實現(xiàn)騰飛。2008年北控的公用事業(yè)部成立不久，為了進軍環(huán)保行業(yè)，拿下了當(dāng)時發(fā)展如日中天的中科成環(huán)保。

裝入中科成資產(chǎn)后的北控水務(wù)憑借自身資金、技術(shù)、管理和政府資源優(yōu)勢規(guī)模和行業(yè)影響力迅速提升，成為行業(yè)龍頭。

這種國資+民企的入局打法效果好的離譜，以至于在布局污水資源化賽道的時候，北控聯(lián)合首創(chuàng)，帝都雙雄聯(lián)手拿下浙江的開創(chuàng)環(huán)保。

同樣的的配方，一樣味道。

2. 強勁的融資能力

在地域限制顯著的環(huán)保行業(yè)，這類全國性的環(huán)境綜合服務(wù)集團，之所以能夠征戰(zhàn)四方，最核心的還是強勁的融資能力。

深圳一家著名上市環(huán)保公司的創(chuàng)始人曾經(jīng)在公開場合調(diào)侃過自家企業(yè)，他說，你們別以為我們是靠顏值吃飯，帶張臉過去政府就會買賬，我們的法寶是帶資進組。

這種強勁的融資能力不僅體現(xiàn)在前端，如今也開始體現(xiàn)在后段，比如今年上的公用基建類的Reits，環(huán)保企業(yè)可以把自己的（特許經(jīng)營）資產(chǎn)打包上市來實現(xiàn)資金的快速回籠，拿著自己的項目去融資，然后再拿著這部分錢去繼續(xù)拿項目。

聽起來是不是有點像是龐氏騙局，但大家不要誤會，這完全是合規(guī)合法的操作。

這樣的融資能力很考驗企業(yè)的經(jīng)營管理水平，其中的挑戰(zhàn)很大。

但很明顯，一旦獲取了這種能力，傳統(tǒng)的環(huán)保企業(yè)也就具備了金融屬性，這對自身在行業(yè)里的競爭能力提升是有質(zhì)的變化，因為它多出了一個競爭維度。

3. 高水平的運營管理成本控制能力

會并購，能融資很重要，但能不能做一家長久的全國性綜合服務(wù)集團，最底層的基本功還是運營管理和成本控制能力，基本功不好，并購和融資也就變成了自己加速走向毀滅的助力器，比如最近的天翔環(huán)境就是很典型的例子，還有之前的盛運環(huán)保、凱迪生態(tài)等。

這些“典范”都在告訴我們，做環(huán)保基本功要扎實，否則就不是玩資本，而是被資本玩。

第三陣營：區(qū)域環(huán)境綜合服務(wù)集團

這類企業(yè)多為當(dāng)?shù)貒Y委控股，可以很好的利用和發(fā)揮當(dāng)?shù)氐娜瞬刨Y源和政商資源，他們具有很強的屬地性和區(qū)域性，業(yè)務(wù)活動范圍通常會以省為界線，沒有很強的走出去動力。

最近最火的也當(dāng)屬這類國資環(huán)保集團的紛紛亮相，我猜你大概率每個月能夠在自己朋友圈里看到同行們列隊轉(zhuǎn)發(fā)這些集團成立的官宣信息。

雖然這些都聲稱自己是省級的環(huán)保集團，但大家成團的身份還是有很大差異，這背后還是最核心的其實還是找到金主。

有些地方是國資委直接出資，但更多的是產(chǎn)業(yè)力量出資，由它們站在背后提供財力和部分項目資源，環(huán)科院這類組織負(fù)責(zé)專業(yè)和組織工作，有了錢又有了專業(yè)和專家，一個高大上的省級環(huán)保集團就可以官宣成立了。

這一通操作可謂是一石三鳥：

一是幫助環(huán)科院這類本來只聚焦前端咨詢和規(guī)劃的機構(gòu)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向拓展；

二是幫助本省的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了“自治”，自己的污染自己治理，不僅省錢，還能掙錢，聽朋友說這種操作還能往第三方治理的概念上靠，相信業(yè)內(nèi)人對于這一點會自有判斷；

三是某種程度上建立了一個省級的對外溝通口徑和機制，這主要也是為第一、二陣營的集團們準(zhǔn)備的，但業(yè)內(nèi)不少資深人士，對這個層面的效果持保留意見。

因為這既沒有先例也沒有政策和法律的約束，最終第一、二陣營的勢力進來做生意，能不能成，還是要看能不能搞定業(yè)主，他們買不買賬是決定性的。

最近在江蘇蘇北最大城鄉(xiāng)一體化污水治理PPP項目開工，總投資為29.22億，這個項目是由葛洲壩承建的，從中我們可以看到第一、二陣營在地方公關(guān)的能力。

雖然面臨第一二陣營的強大壓力，但這類正在興起區(qū)域環(huán)境綜合服務(wù)集團也具有自身顯著的優(yōu)勢，那就是對本地的政策的感知能力，甚至是預(yù)判能力，他們甚至在某種程度上會對當(dāng)?shù)卣吆透鳝h(huán)保細(xì)分領(lǐng)工作推進的優(yōu)先級產(chǎn)生實質(zhì)的影響。

這種得天獨厚的優(yōu)勢足以讓這類環(huán)保集團在今后活的很舒服。

在一次和任職于某省環(huán)保集團的朋友聊天時，我問他們準(zhǔn)備怎么拓展業(yè)務(wù)，他說他們沒有銷售和營銷，拿單主要靠領(lǐng)導(dǎo)出去開會，會開到位了，事兒就定了。

第四陣營：系統(tǒng)解決方案提供商

終于談到第四陣營了，這也是和行業(yè)里現(xiàn)有從業(yè)者關(guān)系最大的陣營，也是在過去20年環(huán)保行業(yè)里創(chuàng)造專業(yè)類工作崗位最多的陣營。

和上面的三大陣營相比，這個陣營的工作性質(zhì)有顯著不同，他們是解決方案提供商，提供技術(shù)、產(chǎn)品和運營相關(guān)的專業(yè)服務(wù)。

經(jīng)過過去20年的發(fā)展，這個陣營中出現(xiàn)了很多上市公司，而且這個趨勢并沒有消減勢頭。

當(dāng)下這個陣營的選手仍在努力登陸科創(chuàng)板和創(chuàng)業(yè)板，從去年到現(xiàn)在已經(jīng)有十多家企業(yè)成功上市，除此之外還有相當(dāng)數(shù)量的環(huán)保企業(yè)在排隊上市。

十四五期間，是這個陣營公司的窗口期，新的格局下，如何轉(zhuǎn)型定位，如何實現(xiàn)與三大陣營緊密結(jié)合，將會是接下來的關(guān)鍵所在。

雖然上面有三大陣營，但這個陣營的企業(yè)是值得期待的，因為中國的環(huán)保市場在三大陣營的攪合之下會變得更大，它們將更多的資金和資源注入到這個行業(yè)。

從全局來看，這的確不是一場零和博弈，而是做大蛋糕的歷史性機遇。

縱觀全球，在環(huán)保領(lǐng)域除了一些世界巨頭可能走出國外做生意，剩下的就是那些細(xì)分領(lǐng)域的佼佼者，標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)解決方案和產(chǎn)品也將成為他們撬動國門之外市場的最有力杠桿。

03
新格局下的順勢而為
四大陣營的戰(zhàn)略打法 

1. 混改戰(zhàn)略

國央企到底該怎么做事，中央是有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，所以我們看環(huán)保行業(yè)的這些大型集團軍的戰(zhàn)略和打法也不能脫離這個背景。

十四五期間，國家對這些國資，尤其是央企在戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)，概括起來就兩個核心：

一是從管資產(chǎn)轉(zhuǎn)向管資本；

二是通過混改提升自身效率。

通俗點來講，就是有錢出錢有力出力，國、民一起搞事情。

改革開放40年，無論是國資企業(yè)還是民企，在這40年的大發(fā)展中，大家的長板和短板都顯現(xiàn)和暴露的很清楚。

但歷史的經(jīng)驗告訴我們，下面的改革既不能走向大幅度地提升國資企業(yè)市場占有率也不可能走向徹底私有化，這兩個極端都不是科學(xué)的思路。

而混改正是擺在這兩條路中間的正道。

我們把視線拉回到環(huán)保行業(yè)，這個行業(yè)正在發(fā)生的正是這波國資集團軍混改的浪潮。

和其他行業(yè)不太一樣的地方在于，環(huán)保行業(yè)是逆向混改。

以電信行業(yè)為例，2017年引入民營資本的中國聯(lián)通打響了A股混改第一槍。

中國聯(lián)通的混改通過采用非公開發(fā)行和老股轉(zhuǎn)讓等方式，引入中國人壽、騰訊信達(dá)、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商等戰(zhàn)略投資者，同時由聯(lián)通集團向結(jié)構(gòu)調(diào)整基金協(xié)議轉(zhuǎn)讓其持有的聯(lián)通A股公司約19億股股份。

從聯(lián)通混改后情況來看，混改的結(jié)果是振奮人心的。激活了人才，帶動了創(chuàng)新，提高了資金使用效率。

在一潭死水的央企發(fā)展進程中，混改無疑是注入了一支強心劑。

聯(lián)通的混改是引入民營資本，這叫正向混改。

而環(huán)保行業(yè)當(dāng)下發(fā)生的是民營企業(yè)引入國資戰(zhàn)投，這叫逆向混改。

不過總結(jié)起來，簡單來說就是，國企混的不好，要找民企來幫忙，民企混的不好要找國企來幫忙，這是當(dāng)下這輪混改的重要特點。

環(huán)保行業(yè)的這輪混改，更多的就是表現(xiàn)為國資的進擊。

2. 橫向全覆蓋

 對于前三大陣營的國資集團軍而言，橫向全覆蓋幾乎是每家早已寫在戰(zhàn)略規(guī)劃書的指導(dǎo)思想。

這種戰(zhàn)略打法和環(huán)保行業(yè)特點又有很大關(guān)系，前三大陣營服務(wù)的核心客戶是政府，政府的需求是環(huán)保，而不單單是某一類環(huán)保問題，是所有的環(huán)保問題。

這和醫(yī)療行業(yè)很像，國資三甲醫(yī)院要往綜合型醫(yī)院方向發(fā)展，這不是醫(yī)院的訴求，而是客戶的訴求，病人只認(rèn)醫(yī)院的品牌，我只要得病了就去找你，你給我一個穩(wěn)定的預(yù)期，那就是可以在絕大部分時間幫我解決掉絕大部分問題，這就夠了。

客戶需求決定戰(zhàn)略定位和打法。

最近兩年很多集團把自己名字中的水務(wù)、固廢、大氣拿掉，改為環(huán)保集團就是在順勢而為，適應(yīng)新時代的需求。

3. 本地戰(zhàn)略和走出去戰(zhàn)略

對于第四陣營的企業(yè)來講，尤其是民企，新形勢下如何順勢而為，策略也很清晰：

一方面要深挖本地，建立和鞏固家門口的根據(jù)地。

這種策略在其他行業(yè)不一定行，因為市場空間可能過于局限，但對于環(huán)保行業(yè)來講，完全走得通，行業(yè)里有搞定一個地級市的市場而實現(xiàn)上市的企業(yè)，這就是環(huán)保行業(yè)的特點，也有因為搞定一個區(qū)的環(huán)保市場把業(yè)績做到過億的，這是很常見的現(xiàn)象。

如果搞定一個省，那就可以直接找家靠譜的券商趕緊商量一個黃道吉日去科創(chuàng)板敲鐘了。

另一方面是要走出去，去分享外地的蛋糕。

如果想要走出去，到外面去兜兜風(fēng)，那就要去打點第一二陣營的集團軍，他們的生意可以做到全國。身邊朋友調(diào)侃，搞定一個集團軍可保小康，搞定兩個集團軍可以把上市提上日程了。

當(dāng)然這些話說出來不是很嚴(yán)謹(jǐn)，但大方向沒錯，夯實本地戰(zhàn)略和積極拓展走出去戰(zhàn)略是第四陣營的企業(yè)要好好研究的課題。

04
寫在最后
環(huán)保產(chǎn)業(yè)的“中國模式” 

回顧過往20年，在生態(tài)文明建設(shè)的過程中，我們經(jīng)歷過很多挑戰(zhàn)，遇到過很多困難，這當(dāng)中既有既得利益者的阻撓，也有我們工作中一時的失誤，但最后我們都挺過來了。

在這個過程中，我們整個國家都行動了起來。

如今我們的生態(tài)面貌開始發(fā)生巨變。

從秦嶺山到祁連山，從長江流域“共抓大保護，不搞大開發(fā)”到黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展，都成為了重大國家戰(zhàn)略。

我們可以清晰的看到，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，中國模式不是沒有問題，而是一旦發(fā)現(xiàn)問題，它的糾錯能力比較強，效率比西方模式高很多。

在環(huán)保問題上也是這樣。

經(jīng)過近20年的培育和成長，中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)正形成集團化、區(qū)域化、綜合化的新格局。

環(huán)保企業(yè)由單元向綜合環(huán)境解決方案提供者轉(zhuǎn)型，技術(shù)優(yōu)勢正在成為企業(yè)持續(xù)保持競爭力的核心。

在新一輪的國資環(huán)保大潮中，我們除了理直氣壯地做大做強優(yōu)國企環(huán)保，也要理直氣壯地做大做強做優(yōu)民企環(huán)保，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。

最終國企民企誰能夠做大做強，市場說了算，政府無需當(dāng)裁判。