省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的組建成立肩負(fù)著省委省政府的殷殷期待，也贏得了市場(chǎng)的廣泛關(guān)注。對(duì)于各省而言，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)是承載公益性強(qiáng)、規(guī)模大、綜合性的環(huán)保治理項(xiàng)目的理想主體，有助于省政府完成十三五、十四五艱巨的生態(tài)環(huán)境治理任務(wù)，貫徹重大節(jié)能環(huán)保決策，發(fā)展得好還能促進(jìn)省域環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展。市場(chǎng)層面，當(dāng)前環(huán)保市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，是從零散轉(zhuǎn)向區(qū)域整合，從單體項(xiàng)目轉(zhuǎn)向環(huán)境綜合治理，這呼喚著擁有多元業(yè)務(wù)布局和綜合項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)。

省級(jí)環(huán)保平臺(tái)看似“含著金湯匙出生”，有強(qiáng)大的“靠山”，資金、技術(shù)、管理等方面問(wèn)題都能夠通過(guò)資源聚合快速解決，然后雄踞一方。但經(jīng)辰于調(diào)研發(fā)現(xiàn)，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的業(yè)務(wù)開(kāi)展并沒(méi)有想象中順利，一些省級(jí)環(huán)保平臺(tái)深受再發(fā)展的問(wèn)題困擾，主要包括“頭重腳輕”、“方向不明”、“大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)”和“難接地氣”等五個(gè)困境。

省級(jí)環(huán)保平臺(tái)大多規(guī)模龐大，資產(chǎn)數(shù)十億到數(shù)百億不等，收入數(shù)億到上百億不等，比如廣東環(huán)保集團(tuán)資產(chǎn)總額超600億元，四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)資產(chǎn)總額超300億元，陜西環(huán)保集團(tuán)資產(chǎn)總額超100億元。大部分省級(jí)環(huán)保平臺(tái)制定的目標(biāo)也很宏大——要培育成為省內(nèi)第一、國(guó)內(nèi)具有影響力、國(guó)際具有競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)保龍頭企業(yè)，這對(duì)平臺(tái)本身尤其是總部帶來(lái)了很高要求。

一是資本運(yùn)作的要求。資本運(yùn)作是省級(jí)環(huán)保平臺(tái)最主要的一個(gè)功能之一，需要省級(jí)環(huán)保平臺(tái)充分利用多種融資通道間接解決政府生態(tài)環(huán)境治理投資資金不足的難題，達(dá)到政府資本金“一兩撥千金”的效果。但無(wú)論是債券融資，或者股權(quán)融資，亦或基金運(yùn)作，都是相當(dāng)專(zhuān)業(yè)的工作，需要專(zhuān)業(yè)人員才能做好頂層設(shè)計(jì)并順暢實(shí)施。并購(gòu)是省級(jí)環(huán)保平臺(tái)快速規(guī)模擴(kuò)張或者快速獲得技術(shù)、運(yùn)營(yíng)能力的便捷途徑，包含并購(gòu)策略制定、標(biāo)的篩選、并購(gòu)談判、并購(gòu)實(shí)施、并購(gòu)整合等多個(gè)環(huán)節(jié)，專(zhuān)業(yè)性要求更高。若類(lèi)似水發(fā)集團(tuán)、四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)等平臺(tái)，旗下有上市公司，就還要滿(mǎn)足相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)上市公司的監(jiān)管合規(guī)要求。

二是項(xiàng)目運(yùn)作的要求。環(huán)保領(lǐng)域的項(xiàng)目通常都具有周期長(zhǎng)、投資大的特點(diǎn)，從投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)到運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)要緊密有序配合，才能使項(xiàng)目順利落地，這也意味著需要打造市場(chǎng)、投資、設(shè)計(jì)、工程、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律、風(fēng)控等各專(zhuān)業(yè)條線的人才隊(duì)伍。在當(dāng)前稀缺的環(huán)保人才市場(chǎng)上，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)不一定能夠吸引到足量的合適人選。

三是有序管理的要求。新組建或成立的省級(jí)環(huán)保平臺(tái)通常有較為復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系，股東多，旗下的子企業(yè)也多，這些子企業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系、管理權(quán)限、定位都有所差異，在經(jīng)歷股權(quán)變更后，總部需要盡快讓這些子企業(yè)納入到自己的管理范疇中，并保證子企業(yè)的平緩過(guò)渡。

要滿(mǎn)足這些要求，需要總部配置足夠多的專(zhuān)業(yè)人員，有懂行業(yè)、懂項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，但經(jīng)辰于調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少省級(jí)環(huán)保平臺(tái)當(dāng)前還依賴(lài)于“借助”子企業(yè)的專(zhuān)業(yè)力量辦事，尤其是在資本運(yùn)作、項(xiàng)目運(yùn)作方面，成立時(shí)間較短的總部基本上沒(méi)有獨(dú)立運(yùn)作的能力。部分省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的管理團(tuán)隊(duì)也存在缺乏行業(yè)背景、缺乏項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，“掌舵”自然猶豫不決，缺乏決心。

省級(jí)環(huán)保平臺(tái)通常由各省委省政府決策成立或組建，意味著地方政府對(duì)環(huán)保治理上要進(jìn)行宏觀調(diào)控——若是完全靠市場(chǎng)化的力量，就沒(méi)有成立省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的必要了。因此，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)同時(shí)肩負(fù)著來(lái)自地方政府的政治性任務(wù)，以及自身運(yùn)營(yíng)盈利的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。很明顯，這兩者同時(shí)兼顧并不是容易的事情。

政治性定位指省級(jí)環(huán)保平臺(tái)必須承擔(dān)一定的政治任務(wù)，包括整合省屬環(huán)保類(lèi)國(guó)有資產(chǎn)（好的壞的）、承接重大“硬骨頭”項(xiàng)目、避免地方國(guó)資企業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)等。例如，江蘇省國(guó)資委在介紹本省環(huán)保集團(tuán)的工作重點(diǎn)時(shí)就明確指出：集團(tuán)應(yīng)積極履行社會(huì)責(zé)任，引導(dǎo)省市國(guó)有資本聯(lián)動(dòng)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，與地方政府保持良好的合作關(guān)系，為江蘇高質(zhì)量發(fā)展走在前列貢獻(xiàn)國(guó)企力量。長(zhǎng)江沿岸各省的環(huán)保集團(tuán)成立時(shí)也普遍提到：由于長(zhǎng)江流域生態(tài)綜合修復(fù)項(xiàng)目痛點(diǎn)多、需求大，戰(zhàn)略重要性和形勢(shì)嚴(yán)峻性突出，因此重視生態(tài)修復(fù)是省級(jí)環(huán)保平臺(tái)必須要有的政治覺(jué)悟。但實(shí)際上，無(wú)論是大型生態(tài)修復(fù)項(xiàng)目，亦或跨區(qū)域治理項(xiàng)目，這類(lèi)項(xiàng)目在運(yùn)作上手續(xù)復(fù)雜，商業(yè)模式不明朗，政府資金支持不力，社會(huì)資本通常知難而退，需要省級(jí)環(huán)保平臺(tái)來(lái)運(yùn)作，面臨項(xiàng)目虧損的風(fēng)險(xiǎn)較高。

而經(jīng)濟(jì)性定位則主要包括兩方面：一方面，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)本質(zhì)還是企業(yè)，最終目的是實(shí)現(xiàn)自身盈利和發(fā)展，集團(tuán)主要股東對(duì)其提出的考核指標(biāo)也多體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面，這對(duì)其投融資能力、業(yè)務(wù)選擇、項(xiàng)目管理都提出了相應(yīng)的要求；另一方面，環(huán)保行業(yè)市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)，使入局企業(yè)不得不面對(duì)相對(duì)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，即使省內(nèi)項(xiàng)目，也必須面臨央企、地市國(guó)企、上市民企等強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。不難發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)濟(jì)性要求正受到政治性定位的制約和阻礙，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的良性發(fā)展因此被蒙上陰霾。

各省組建環(huán)保平臺(tái)，基本是內(nèi)部資源重組整合的套路，將散落在省廳或省屬?lài)?guó)企下屬的相關(guān)企事業(yè)單位劃轉(zhuǎn)到平臺(tái)下，尤其是各類(lèi)水務(wù)、垃圾處置等特許經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，數(shù)量多、規(guī)模大，能夠在短時(shí)間內(nèi)將資產(chǎn)、收入做大。這個(gè)過(guò)程基本都是國(guó)有資產(chǎn)的行政劃轉(zhuǎn)，幾乎不需要付出什么成本。這也是廣東省環(huán)保集團(tuán)有限公司、四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)、陜西環(huán)保集團(tuán)等“橫空出世”資產(chǎn)規(guī)模數(shù)百億的原因所在。

需要注意的是，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)雖然擁有龐大的資產(chǎn)規(guī)模，卻普遍存在著“大而不強(qiáng)”的問(wèn)題——缺乏亮眼的主業(yè)，業(yè)務(wù)多而平庸，未來(lái)再發(fā)展的問(wèn)題突出。

從現(xiàn)狀來(lái)看，以辰于對(duì)環(huán)保行業(yè)的領(lǐng)域劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)省級(jí)環(huán)保平臺(tái)涉及到的業(yè)務(wù)都多達(dá)5~8類(lèi)，每一類(lèi)業(yè)務(wù)平均有2~3家子企業(yè)涉足，這意味著每家子企業(yè)的規(guī)模都不大——?jiǎng)澽D(zhuǎn)的企業(yè)通常是地方型的小企業(yè)，不大可能是全國(guó)性的企業(yè)。因此大多數(shù)省級(jí)環(huán)保平臺(tái)缺乏核心主業(yè)，在細(xì)分領(lǐng)域上缺乏市場(chǎng)影響力。當(dāng)然也有部分省級(jí)環(huán)保平臺(tái)豪擲數(shù)十億元并購(gòu)大型環(huán)保上市公司，例如四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)并購(gòu)清新環(huán)境，在大氣治理領(lǐng)域占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)。

從未來(lái)發(fā)展的潛力來(lái)看，一些省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的發(fā)展前景也不太樂(lè)觀。如前所述，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)組建的資產(chǎn)來(lái)源大多是水務(wù)、垃圾處置等特許經(jīng)營(yíng)或進(jìn)入門(mén)檻低的產(chǎn)業(yè)，但市政供排水、大氣等業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入成熟期甚至進(jìn)入衰退期，增量市場(chǎng)小，未來(lái)可作為的領(lǐng)域主要是存量市場(chǎng)——意味要花錢(qián)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，這帶來(lái)的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題就是省級(jí)環(huán)保平臺(tái)缺乏支撐自身快速增長(zhǎng)的“明星業(yè)務(wù)”，未來(lái)增長(zhǎng)空間不明確。

根據(jù)辰于統(tǒng)計(jì)，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)平均擁有10~15家子公司，有的甚至達(dá)到20余家，如陜西環(huán)保集團(tuán)的子公司數(shù)量就達(dá)24家之多（見(jiàn)圖2）。

隨著子公司數(shù)量增加的是管理和整合的難度與壓力。辰于注意到，這些子公司在企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)范圍、文化制度等方面均存在一定差異，子公司參差不齊、訴求不一，恐怕已經(jīng)讓不少省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的高管們傷透了腦筋。

辰于服務(wù)過(guò)的某省級(jí)環(huán)保平臺(tái)正深受此困擾。一是子公司類(lèi)型多樣，既有純國(guó)企，也有混合所有制企業(yè)，還有上市企業(yè)；二是業(yè)務(wù)分布散亂、交叉，與旗下上市企業(yè)產(chǎn)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的子企業(yè)至少有三家，帶來(lái)嚴(yán)重的資源浪費(fèi)問(wèn)題；三是整合難度高，部分子企業(yè)有小股東，管理整合或者業(yè)務(wù)整合要跟很多方交涉，流程復(fù)雜，花的代價(jià)不小；四是企業(yè)能力差異太大，有的企業(yè)盈利數(shù)億元，有的企業(yè)還處于虧損狀態(tài)。

這些困擾使得當(dāng)前的省級(jí)環(huán)保平臺(tái)很難以業(yè)務(wù)為條線開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化的管理或指揮工作，大多省級(jí)環(huán)保平臺(tái)依然是按法人管理的模式，甚至無(wú)法確定每一類(lèi)業(yè)務(wù)的收入利潤(rùn)情況，根本做不到強(qiáng)有力的總部管理能力，拎不清業(yè)務(wù)邊界，單項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力也大打折扣。

我們也注意到，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)也都趨向建立全價(jià)值鏈能力，包括投資、設(shè)計(jì)、工程、裝備、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)在內(nèi)，按照環(huán)節(jié)“拼湊”能力是常見(jiàn)做法，但尷尬的是，“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮”短時(shí)間內(nèi)恐怕難以成立——例如為了擁有設(shè)計(jì)能力，合并了多家設(shè)計(jì)院或規(guī)劃院，卻都是乙級(jí)甚至丙級(jí)資質(zhì)，離理想的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

在上述因素的制約下，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)“集”而不“團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在，停留在聚合的偏多，真正整合成功的偏少。這導(dǎo)致省級(jí)環(huán)保平臺(tái)一方面在業(yè)務(wù)上無(wú)法整合資源擰成一股繩，一方面全價(jià)值鏈能力建設(shè)又有掣肘，1+1>2的效果需要花真功夫大力氣才能實(shí)現(xiàn)。

省級(jí)環(huán)保集團(tuán)看似擁有各省政府加持的光環(huán)，在資金、技術(shù)和資源等方面都具備“省內(nèi)獨(dú)家”的優(yōu)勢(shì)，但事實(shí)上其地位在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中頗為尷尬。比上，沒(méi)有大多數(shù)央企“有錢(qián)有品牌有實(shí)力”，比下，不像各市縣環(huán)保平臺(tái)是當(dāng)?shù)卣摹坝H兒子”。省級(jí)環(huán)保平臺(tái)似乎介于兩者之間，在某種程度上卻相比兩者都處于劣勢(shì)地位。

與央企的劣勢(shì)暫且不提，因?yàn)閷?duì)省級(jí)環(huán)保平臺(tái)更重要的是先深入和拿下地市縣市場(chǎng)站穩(wěn)根基打造基礎(chǔ)，一是因?yàn)楸池?fù)著壯大省內(nèi)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的任務(wù)，二是因?yàn)槿绻白约业乇P(pán)”拿不下，到別的地方只會(huì)更加困難。然而，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)在深入地市縣的過(guò)程中，遇到的第一個(gè)“地頭蛇”就是本土的市縣環(huán)保企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)上可能還略遜一籌。

一方面，市縣一級(jí)政府更希望將資源傾斜向本地的市屬/縣屬企業(yè)傾斜，尤其在省內(nèi)城市發(fā)展不平衡、個(gè)別地級(jí)市（主要為省會(huì)）實(shí)力遠(yuǎn)超其他市縣的情況的省份，上述傾斜帶來(lái)的影響會(huì)更為突出。

另一方面，光有省級(jí)政府光環(huán)是不夠的，市場(chǎng)還是要看你的核心能力。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各地方環(huán)保項(xiàng)目在進(jìn)行市場(chǎng)化競(jìng)標(biāo)時(shí)，企業(yè)的資產(chǎn)屬性如是央企、省屬?lài)?guó)資還是市屬?lài)?guó)資等，并不構(gòu)成決定性的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，項(xiàng)目歸屬仍需以企業(yè)實(shí)力、資源等為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，環(huán)保項(xiàng)目的事權(quán)決定權(quán)主要集中于地級(jí)市及以下的政府部門(mén)內(nèi)，除非某一企業(yè)相比其他競(jìng)標(biāo)者的某項(xiàng)業(yè)務(wù)能力十分出眾、或資金背景十分強(qiáng)勁，否則各級(jí)政府所屬?lài)?guó)資企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)仍然十分激烈，且市屬環(huán)保企業(yè)因其具備的地方政府背景，在所在地環(huán)保項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中還占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)。

辰于與多個(gè)省級(jí)環(huán)保平臺(tái)交流發(fā)現(xiàn)，省級(jí)環(huán)保平臺(tái)的長(zhǎng)處和短板都很明顯，要能夠“破局”實(shí)現(xiàn)自身使命，走可持續(xù)發(fā)展之路，一定要揚(yáng)長(zhǎng)避短，借力打力。

具體而言，從戰(zhàn)略實(shí)施到項(xiàng)目落地，辰于提出五大建議：定方向有專(zhuān)攻；明機(jī)制引人才；放長(zhǎng)線釣大魚(yú)；抓特色造品牌；廣合作爭(zhēng)共贏。